相信许多办事处的新员工都是通过招聘网站、朋友介绍而进入太安堂这个大家庭的吧。但是员工性格不一、既往史不明，这就更需要区域领导者在和新老员工朝夕相处中运用一些管理方法，使其在不认识中认知太安堂，在不熟悉中和谐的共事。

我做主管期间，先后面试了不下15个新人。最初面试时我给新人讲解公司愿景、企业文化、以及我们办事处的团队合作精神，如何让员工在新的公司和岗位得到有价值的展现，必须要让新员工在入职初期进行长久的事业规划。个人觉得在短期内既要针对员工分类管理，又要运用马斯洛需求层次理论来融合使用。

      按能力和心态来对员工分类，这是所有企业对员工（培养）采用的定律，在采取激励措施时也应因级别而异，分类如下：

低能力低意愿型，低能力高意愿型，高能力低意愿型，高能力高意愿型。

再融合马斯洛需求层次理论，其为：

      最初级的是生理需求、安全需求再到中级的社交需求和尊重需求，最后到高级的自我实现需求。

而在工作实践中无论你怎么运用高精深的理论，都少不了两个重要的方法，那就是合理的薪酬制度和科学、系统的管理体系。马斯洛理论的最初级的生理需求（衣、食、住、行）和安全需求（疾病和养老）恰好就是一个企业对员工合理的薪酬制度表现出来的；公司科学、系统的管理体系不单单只表现在管人上，还潜移默化到员工对社会需求和得到尊重的需求上。

对员工的分类管理也是一种激励，如太安堂的用人基本法则：

认同公司核心价值观且有成绩者，重用；

认同公司核心价值观而能力不足者，培养；

不认同公司核心价值观而有成绩者，利用，但绝不容忍；

不认同公司核心价值观而无成绩者，离开。

     所以结合太安堂的用人法则和员工分类如下：

     1、低能力低意愿型：这种类型的员工一般是刚入职的或者较年轻的人，他们也许会有一些不切实际的想法和思路，有时也会过高的评估自己，这类人培养使用得当，会给团队带来利益，倘若使用不慎，相反会带来不利境况，所以就需要办事处灵活变通，对难以融入企业文化和管理模式的，请其离开；

     2、低能力高意愿型：这种类型的员工有很高的意愿，他有很大的主观能动性，有自我激励潜能，他们不需要主管作太多的激励也会主动地做事，但由于其目前还处于低能力（可能是本身能力不够或者是能力还没得到培养）状态，所以需要主管领导对他的市场进行规划和指导。在他做出一点成绩时就予以充分的肯定，并表扬和激励，这样才能更加激发他们的斗志，向高能力高意愿看齐。所以，进行一些培训辅导和拉练，在合适环境合适的机会下予以激励，能让他们异军突起，成就自己，得到最大的发挥；

     3、高能力低意愿型：这就需要主管善于在合适的场所合适的语境下运用表扬来改变他们对现状的看法与不满，并予以合适的岗位来激发他们高昂的意愿。只要认同环境，认同公司，认同合理的发展空间，他们一般都会自我激励斗志，自我激发正能量，大有“士为知己者死”的豪迈；

     4、高能力高意愿型：这种属于典型的“明星”类型员工，是企业最理想的人选。正因为他们的高能力高意愿，能够在客观规律中找到突破自己的方法，也就很容易在员工间脱颖而出，同时也容易给主管领导带来管理难题——他们更需要成长的空间。在适量的表扬和激励下他们更多的是需要个人发展空间和晋升机会。

 通过对员工的分类管理，可以让主管领导在日常沟通过程中，认真观察他们对一些事情的反应，能力虽然能在工作中逐渐显现出来，但是心态的磨炼却需要一定时间，而能力和心态都是动态的，有可能随着时间的流动和岗位的转换发生变化，所以在在分类管理时一定要注意以下原则：

任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。

既然对他的付出与结果有了确认，那就应该搭建一个公开激励和表扬的平台，如企业内刊、公司网站、OA平台、办事处工作交流群等等。

激励和赞美是一针兴奋剂，是人与人之间沟通的最有效办法，所以，多用多得。同时它还可以让人长久保持积极向上的工作状态。所以当员工有了一些成绩时千万不要吝啬你的赞美和激励。

主管领导的表扬一定要做到真诚真心（包括对员工的批评，一定要做到动之以情晓之以理），否则业务员会有逆反心理，要从心里面对他们的付出和努力做出褒奖与支持，而不仅仅是为了完成工作的一种手段。

总而言之，办事处经理不但要在员工需要扶持时急其所需，更要在平日里的情感进行交流、思想上进行沟通，最大限度的满足员工不同时期的需求，让他们以快乐的心情投入到美好的工作中去，员工的激情越高，企业的收益也就越大。